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  • 招聘与人员选拔
  • 日期:2019-09-28   点击:   作者:admin   来源:未知   字体:[ ]

  招聘与人员选拔_面试_求职/职场_实用文档。招聘与人员选拔 摘要:在人生的旅途中无论是谁都会面临一个这样的问题--招聘与人员选拔。无论你是什 么身份,处于什么样的地位,这都是一个不可避免的问题。所以能够对招聘与人才选拔这一问 题进行深入的研究

  招聘与人员选拔 摘要:在人生的旅途中无论是谁都会面临一个这样的问题--招聘与人员选拔。无论你是什 么身份,处于什么样的地位,这都是一个不可避免的问题。所以能够对招聘与人才选拔这一问 题进行深入的研究,将会对自己的人生将有很大的帮助。 关键词:人力资源;招聘;人员选拔 前言:招聘与人员选拔是组织为了生存和发展的需要,通过信息的发布和科学的甄选,最 终获得所需合格人才的过程。[1]人员的招聘与选拔密不可分,可以说是人力资源管理活动中相 当重要的构成部分。 所以无论是人员招聘与选拔方还是人员的被招聘与选拔方,对这一问题的 深入研究都具有重要意义。 通过对这一问题的研究,人员招聘与选拔方可以甄选出更有利于自 身发展的相关人才, 而人员的被招聘与选拔方则可以研究用人单位相关职位的定位等信息,进 而选择出适合自己发展的工作职位。所以,这将是一场双赢的局面。 一、招聘概述 (一)招聘与选拔的背景 说到人才的招聘与选拔, 可能绝大多数人想到的是当下的人力资源管理。但是就我本人而 言,我觉得人员的招聘与选拔可能很早就出现了。早在我国古代时期,就已经出现了人员的招 聘与选拔,最明显的莫过于经久不衰的科举制度。 科举制的起源可以追溯到汉朝时期,创始于隋朝,确立是在唐朝,至宋朝已经完备,兴盛 于明清,败落也是明清时期。 虽说科举制一度被完全否定,被认为是封建制度的滋生物,附带品。但是,冷静客观的分 析之后,不难发现,科举制曾一度为中国历史的发展做出了重要贡献。中国科举的产生,是时 代的骄傲。科举意在选才,从这一点上来说,与当今的人员招聘与选拔,其实质都是一样的, 所以,人员的招聘与选拔又何尝不是中华文明--科举制的一种延续和拓展。 数千年的时间,事事不断演变,人员招聘与选拔的方式从不成熟走向成熟,从简单刻板走 向多元变化。虽变化万千,但其实质终归唯一--服务特定组织,实现“人--事”调配。 (二)招聘与选拔的定义 招聘是组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能 力又有兴趣到本组织任职, 并从中选出适宜人员加以录用的过程。招聘的核心是通过选拔实现 “人--事”的匹配。 (三)招聘与选拔的流程步骤 简单来说,招聘与选拔的完整过程应该主要涉及两个主体,分为六个步骤。 两个主体,显而易见,分别是招聘者与应聘者。 一个完整的招聘首先一定会有一个招聘计划,所有的要求需要一一列请,以计划为前提基 础进行人员的招聘与选拔;有了招聘计划,就要制定相关的招聘策略,招聘策略是招聘计划的 具体体现,是为了实现招聘计划而采取的具体策略,包括人员数量、要求、吸引手段、招聘渠 道、甄选模式等一系列具体操作;往下进行的就是建立招聘水池;对应聘者进行筛选;决定录 用合格的应聘者; 对招聘录用工作进行评估。 至此一个完整的招聘与选拔工作就算告一段落了。 但是,对于此次人员的招聘与选拔工作是否成功的现实反馈却才真正拉开序幕。 二、招聘与选拔的程序 当下人员的招聘与选拔主要集中在各个大小企业公司中,尤其是大中企业公司,对人员的 招聘与选拔更为重视。每天,成千上百份的简历会被投递到人力资源部的招聘专用箱中,而我 们需要人员的职位却只有那么多, 如何在这如山如海的简历中甄选出符合要求的人员想必是难 上加难。 生活中,我们不乏看到或者听说这样的事件,像这样:业务部门的领导总是在抱怨:“为 什么总是找不到我们想要的人?”而人力资源部的也很苦恼: “为什么整天面对山海般的简历 忙个不停,却还是找不到满足公司对人才的要求?”??或者像这样:我招聘的时候,应聘者 无论简历还是给人的感觉都非常好, 我很满意。但是招聘进来后慢慢的发现--他并不像我想象 的那么好/优秀?诸如此类的问题,恐怕数不胜数,所以,到底是为什么呢?为什么选拔不到 想要的人才, 为什么他不像想象的好?归根究底就是选拔的方法不对。招聘与选拔程序出了问 题,所以招聘与选拔到的人也就出了问题,由此,自然不能满足公司对于人才的要求和需要。 (一)招聘与选拔的程序 与上文提到的大同小异, 招聘与选拔的程序无非流程和步骤--制定招聘计划,确定如何吸 引应聘者,进行人员测评与选拔,背景调查,人员录用。在此,问题重新提出,要明确的是招 聘与选拔并非一个意思。大多数人喜欢将两个词放在一起,久而久之,可能也就忽略了两者之 间的差异。两者其实不同:招聘--指的是在组织确定工作需要之后,根据组织的需要吸引相关 人员来填补职位空缺的活动。而选拔--则是指对相关人员(也就是应聘者)进行考核和测评, 挑选出适宜人选的过程。所以说,招聘重在吸引人来;选拔则重在“挑”“选”人。 (二)如何建立有效的人才招聘选拔机制为组织招揽人才 1、背景阐述 以上所述,无不证明人才的招聘与选拔机制存在不可忽略的弊端。目前,所存在的问题不 是招不到人,而是不知道招什么人、怎么招人?? 以中国建国后企业人才招聘的变迁为例,最初,选拔人才的标准仅仅位于技能这个层面, 其次看候选人(应聘者)是否具备对这份工作的热爱是否拥有主动性等。这样看来,比现在的 招聘选拔好像容易许多。那为什么会是这样呢?因为在建国初期以及之后的很长一段时间内, 以当时的国情来讲,绝大多数都属于国有企业,人们对于国有企业铁饭碗的这份独有的情怀, 使得企业在人才方面拥有绝对的优势和优先选择权,甚至可以说是企业单方面的选择。在这样 的背景下,人才的招聘与选拔就变得简单起来,从海量的简历中选出相对合适的之后,招聘官 也只需要简单直接的了解一下应聘者的经历能力以及临场表现发挥等。这一时期,招聘与选拔 的最主要标准是技术和能力。www.666561.com, 但是简单直接带来的往往不能持久,中国经济飞速发展,国情也一变再变,相应的人员的 招聘与选拔也不得不紧跟时代做出变革更新。改革开放时候,一批经济区的建立,企业也不再 是单一的国有,呈现出多元化的趋势,企业的数量也在急剧增长,这一时期,新兴企业对于人 才的需求也急剧上升。此时,企业也就失去了单方面的绝对优势,招聘方与应聘方渐渐形成了 互相选择的模式。这种趋向使得招聘与选拔变得越来越复杂。 2、如何建立有效的人才招聘选拔机制为组织招揽人才 在这里,引入课上讲解过的“胜任力模型”。随着人力资源管理理论和实践能力的不断提 高,一个全新的概念----胜任力模型,应运而生。 2.1 胜任力模型 胜任力模型, 就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素 的组合,分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必 须是可衡量、可观察、可指导、可习得、动态性的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生 关键影响。[2] 了解了胜任力模型的定义,那么胜任力模型怎么来的呢? 首先,胜任力模型,重在解读胜任力三个字。据查, 1973 年美国著名心理学家大卫· C 麦克利兰曾在《测验胜任特征而不是测验智力》的文章中这样表述自己的观点,他认为传统的 智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成 功。在上文我们也提到了相关案例----“为什么总是找不到我们想要的人?”“他并不像我想 象的那么好/优秀?”是的,我们往往在选拔人才的时候,第一关注力总是放在他的知识水平 技术能力出色不出色,他的背景资历优秀不优秀??好了,这些都符合了,我们的惯性思维告 诉我们他可以被录取。但是,渐渐地,你才发现,他对于这项工作,并不适合,他的这个工作 做的并不成功。而这个时候,恰逢其时的出现了“胜任力”这个衡量标准。它从第一手资料上 直接发掘真正影响工作业绩的个人条件和行为特征,针对性的克服了上述的缺陷。所以,“胜 任力”这个概念的提出对于招聘和选拔具有不可描述性的重要贡献。 胜任力被认为是能够区分优秀与一般的个体的特征的这样一个概念, 这似乎也在暗示着胜 任力的要素不单单是表象的展现出来的单层次的知识和技能, 更存在潜在的不易发现不易表征 的深层次的东西,比如说,个人的态度和价值观、自我形象、个性和特质、内驱力和社会动机 等。 这给人员的招聘与选拔的启示应该是非常大的,在这个单单看到知识与技能已经不能满足 需要的实际情况中,个人的潜在素质更应该成为招聘与人员选拔的标准。 所以, 胜任力模型的建立对企业的发展起到了非常关键的作用。一个企业的发展关键在于 其核心竞争力的强弱。而当今,人才无疑是核心竞争力的一个重要组成部分。胜任力模型的建 立能够帮助企业更好的选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势建构做出贡献的员工,可 以更加有效的实现人才的调配与组合,以实现企业制定的发展规划和既定目标。由此,可以看 出,基于胜任力模型的招聘体系的构建对于一个企业的可持续性发展是十分重要的。 2.2 人才选拔机制构建 胜任力模型虽对企业发展十分重要,更是在外部招聘和内部招聘中都占据着重要位置。但 是,在招聘之后,更为详细和贴实的选拔也是重中之重。那就需要建立相对完备的选拔机制来 甄选更为优秀的人员,安置到更适合的岗位,真正实现人力资源的调配。 正如万老师讲到的: “当代的人力资源管理是为了使得工作者和工作岗位之间的完美分配, 让适合的人待在合适的岗位上做着合适的工作才能够增强员工的责任感, 让员工对自己的工作 岗位更加热爱,从而使得每个员工都尽其用,发挥自己的价值,在各自的岗位上发挥自己最大 的潜力。[3]”所以建立起一个完备的人才选拔机制是人力资源管理的重要工作点,更是企业公 司发展需要着重的重要环节。 2.2.1 建立民主监督、公开透明的人才选拔机制 建立健全“干部-职位双向选择机制”,采取本单位人员参与,无记名投票的方式,同时 邀请上级单位、兄弟单位、新闻媒体等参与人才选拔全过程,使人才选拔公开化,制度化,有 效避免暗箱操作,跑官、卖官等腐败现象发生。雷锋挂牌资料, 2.2.2 健全考察制度,畅通选拔渠道。 进一步完善、 落实人才考察制度, 采取动态管理模式, 使合格的升上去, 不合格的降下来。 定期开展总结报告会等会议, 既为领导干部提供了发现人才的渠道,又为人才提供了展现自我 的平台,使选拔人才工作形成主动、积极的良好氛围。 3、心理测试 此外,心理测试作为一个单独的考察点的情况渐渐兴起。早在上世纪八十年代,美国联合 航空公司就进行过一项调查,调查显示:据不完全统计,在以往的 20 年时间里,世界各地发 生的五万起航空事故里,五分之一确实是属于机械本身造成的事故,但是另外的五分之四呢, 却是由于情绪、个性等可控性的人为因素造成的。试想,如果拿掉这些可控性的人为因素,世 界上将有多少人免于危难??也因此,美国几乎一半以上采用人才测评的企业公司中,接近 85%的公司使用心理测验招募新人,在职人员也常常被要求进行心理测试。[4]几经发展,成为 了专门面向应聘者的一个测试----职业心理测试。 职业心理测试, 主要是对应聘者采取一定的刺激观察其心理各方面特征并给出相应评价的 这么一个过程。一定程度上可以反映被测试者的兴趣所在或者潜能。根据所了解的知识,当下 最常用的职业心理测试主要是认知测验、个性测验和动机测验三大类。顾名思义,认知,即认 识知识,也就是侧重智力方面的考验,通过这一测试,可以比较精准的掌握被测试者的知识技 能程度;个性测验,即个人性格,这就相对侧重被测试者的自身性格特征,有利于企业掌握被 测试者的心理需求;动机测验,即动力测验,能够了解被测试者个体的求职动机,追求目标, 更便于企业对人员动向的掌握。 然而,心理毕竟是相对主观的东西,会受到太多客观因素的干扰。所以,对待心理测试, 我们应当借鉴我国著名心理学家潘菽教授的话语:“心理测试是可信的,但不能全信;是可用 的,但不能完全依靠它。”那依靠什么呢?应该重在实践经验,重在客观事实,辅以心理测试, 只有这样,才能比较客观公正的选拔到合适的人才。 三、结语 学习了招聘与人才选拔相关课程之后,对于我这个经济专业的学生来说,可谓受益良多。 招聘与人才选拔,在生活中无处不在,无论以后我是否会走人力资源这条路,这都将是我以后 还需用心研究的课题。作为应聘者,我需要有针对性的了解人才招聘与选拔机制,增强自身可 考察性,进而为自己谋取有利的发展机会。作为招聘方,我需要完善自身素质,努力和成员构 建相对完备的招聘与选拔体系, 为组织选拔合适的优秀的人才, 促进组织的可持续性优良发展。 但是无论我将来会是哪个身份,这一过程都无可避免,在成为招聘方之前,应聘者都是必 经之路。所以,对这一课题的研究并不会因为本门课程的结束而就此打住,它只能是我不断研 究道路上的一个小小的路标,我的脚印会一直延续下去。 参考文献: [1]胜任力模型 [3]万杨. 解析人力资源管理中人才选拔机制的建立 中航工业第一飞机设计研究院 2015.5 [4]胡忠. 人员招聘中的心理测试 人力资源管理系列讲座 选自《企业改革与管理》2010 年 12 期


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